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Uber和滴滴为什么迷恋平台战略?

1已有 873 次阅读  2015-06-14 20:12   标签肯德基  李彦宏  网络热词  创业者  互联网 
在有关动物的新闻中常会出现一句极具喜感的评论“现已加入肯德基豪华午餐”,网友对洋快餐的调笑成就了一个无心插柳的网络热词,其实对企业来说,整合现有的供应链提供额外的产品或服务,是一种常见的商业策略,如Uber就有从快递到送餐的个性化服务,滴滴则在打车、专车之后,连续推出快车、顺风车等产品。

很多人不解的是,为什么像Uber和滴滴不是深耕现有的专车服务,坐待意料之中的收获,反而匆忙进入那些前景不明的细分市场,急于打造互联网出行全平台?不合情理的抉择背后有着怎样的商业考量?

抢占潜在风口,抑制资本盲动

李彦宏曾经教导创业者:总是提防腾讯没有前途!而腾讯何尝不对创业者心怀敬畏,创新发展到今天,破坏性和颠覆性愈益明显,看似恢宏的商业帝国很可能瞬间崩塌,共享经济的崛起令创新的门槛不断下探,Uber商业神话就是一个具体而微的例子。最近估值达到500亿美元的Uber,在风投眼中是与小米并行的双子星,那些曾经的明星公司都被它抛在身后:携程市值107亿美元,去哪儿58亿美元,艺龙不到7亿美元,甚至携程的股东—美国头号在线旅游公司Priceline的市值也不过610亿美元左右。

在中国,Uber的成功被滴滴快速复制,但这个双雄并立的市场显然并不平静:

共享是把双刃剑,闲散的私车资源可以被Uber和滴滴用来破解出租车困局,也可以实现别人的雄心壮志,这里只有赢者通吃,没有所谓的良性竞争。在美国,Airbnb和Uber各霸一方,并无可与匹敌的对手。以Uber来说,日均订单早破百万,以每单抽取20%的佣金计算,赢利可观,但家底殷实的Uber在资本市场却仍然激进,筹划的新一轮融资规模将达15亿美元,Travis Kalanick甘冒原始股权被稀释的风险其实有不得已的苦衷。

因为Uber必须狙击Lyft、Getaround这样的创新公司,后者的业务形态决定了他们一旦获得资本支持,就有可能用补贴争夺和瓦解Uber的供应链,即使他们无法赢利。对此,深谋远虑的Travis Kalanick采取了两条对策:

一是通过不断融资将资本市场与Uber结成利益共同体,打压Lyft、Getaround的融资空间。迄今为止,Lyft的F轮估值只有25亿美元,Getaround和Relayrides仍然无足轻重,Uber还特别注意引入战略投资者,例如此前与百度的合作,主要是为了防止竞争对手突然获得有力的渠道资源,在特定市场对Uber构成威胁,此前阿里参投Lyft即是信号。

二是通过不断扩张的产品线,维系订单量的持续增长,保持和提升平台的粘性和稳定性,这对于在舆论漩涡中挣扎的Uber有着特殊意义。

在这方面,程维要算是Travis Kalanick的知音,滴滴启动快车、顺风车等业务有着与Uber相似的诉求。前段时间,P2P租车在资本市场风头正劲,之后则是拼车公司屡获风投,但经过Uber和滴滴的打压,纷纷偃旗息鼓,爱拼车的停止运营即是一例。

以体量换时间,牵制政策、舆论和对手

某种程度上说,互联网出行服务是在与时间赛跑,变成大而不倒、强壮有力并能够支配诸多公共资源的商业巨无霸,可算是洗雪创新原罪的一种有效方法。无限延伸的产品线能够帮助Uber和滴滴聚集更多的社会资源,宣传共享创新和绿色出行理念,保持足够的公关热度,影响未来的政策走向。

当然反对派和既得利益者总是存在的,Uber和滴滴在聚拢更多同盟军的同时,也制造了更多敌人,不得不在三条战线上艰苦奋战。

在舆论方面,Uber和滴滴极为成功,这既得利于80后迅速成长为社会中坚力量,也受益于自下而上推动变革的观念深入人心,互联网出行公司通过提供质优价廉的服务赢得了消费者,而批评者则被描绘成陈腐的保守主义者,这是营销和公关的双重胜利。

近来各地查处专车事件频出,有关出租车改革办法和专车管理新规也都在酝酿,在这个关键时间节点,备受关注的互联网出行公司亟需发出整齐划一的声音,所以Uber和滴滴快速进入各个细分市场,依托自身体量将小型初创公司从市场中排挤出去或边缘化,减少杂音的同时也将自己变成政府对话的唯一对象,才是破局之道,否则类似北京破窗和广州围堵这样的戏码持续上演终非了局。上海交通委在多番踟蹰之后,终于将出租车公司和滴滴整合为出租车信息服务平台,可说是这种努力的结果。

另一个因素是Uber和滴滴的巨人之争,同是立足于私车资源,零和博弈现象严重,一家所得必为一家之失,所以无论Uber还是滴滴都拼命扩充和维持哪怕是并不赚钱的产品,这也成了一条隐蔽的竞争辅线。

规模第一,赢利第二的生态系统

互联网出行是Big business已然毫无争议,但是否赚钱以及如何赚钱仍是一个复杂的问题,而且在中国和美国有着迥然不同的答案。在美国,Uber虽然处处渗透着创始人那种“与天斗,与人斗,其乐无穷“的战斗哲学,但它的经营管理仍然遵循着传统的商业逻辑,也就是MBA教程中那些凛然不可侵犯的核心原则。Uber更多乞灵于技术手段而不是价格杠杆调节需求,支撑Travis Kalanick那些宏大愿景的秘密在于:Ube仍是一家赚钱的公司。

但在中国一切都不同了,年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的,他们期待用最低的价格享受最好的服务,他们会精心计算返券和优惠的最佳用法,并乐于分享,以此为荣,Uber和滴滴不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑,才能吸引他们共同来完善这个商业模式,这就催生了一个规模第一,赢利第二的生态系统。

单以目前展开的几条出行产品线而论,专车本是定位高于出租车的产品,由于竞争激烈,司机的赢利空间已经摊薄,快车等低端产品的加入更是雪上加霜,但他们必须咬牙坚持,因为价格从来是基于市场而不是成本,Uber和滴滴只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。

拼车是看不出任何赢利前景,因为单均金额过低,司机只有尝鲜心态,缺乏服务意识,乘客的期望值也不高,整套体系的运转全靠补贴支撑。拼车有许多细分市场,通勤拼车虽然有稳定需求,但在中国这样的人情社会,低成本的解决方式并不少。Uber推出UberPool和人民优步的核心目的,是以低廉的价格赢得更广泛的用户,稳定供应链,快速创造足够规模的现金流。电商巨子Jeff Bezos在解释Amazon的成功之道时,曾说:“世界上只有两类公司,一类拼命想收更多的钱,一类是努力想收少一点。我们是后者。” Uber显然从中深受启发。

滴滴顺风车则有另一番野心,程维和柳青当然知道这个产品不可能赢利,而且是订单越多、亏损越多的恶性循环,但滴滴通过引导加强了它的社交属性,“相逢是一种默契,缘分妙不可言,希望你坐在副驾位置”,这样的短信话术显然试图淡化服务的商业色彩,而渲染一种邂逅的氛围。易到用车的周航曾经憧憬:司机和乘客不应该是冰冷的服务关系,而应该有良性的互动,司机可以被收藏,然后像老朋友一样被时不时的翻出来。滴滴显然正在实践。

滴滴快车的产品属性比较复杂,它虽然有效对冲了Uber的低价策略,但与滴滴的其他产品也存在双手互搏,快车的另一个定位是传统出租车的替代品,显示出滴滴已经对整合现有出租车资源不抱希望,开始提前布局,但广告文案强调低价并对出租车猛烈开火,在最近严苛的大环境下显得格格不入,直接导致了北京交通委的约谈。

归根结底,Uber和滴滴们“尽人事而安天命”的努力是否奏效,最终还是要由正在酝酿的专车新规来决定,假如这份新规真如目前所披露的那样,坚持营运资质和私家车禁入两大门槛,那么互联网出行市场很可能面临重新洗牌。
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