老流最近又遇到了新的“老问题”，客户端的小K和媒介端的小M为一个发布的事情争吵起来。

小K：这个稿子你告诉我两点之前给你，你就能够发布，现在告诉我过了十二点，媒体那发不了，要推迟一天?!这让我怎么跟客户说?

小M：我没有跟你说两点，是说十二点之前。是小Y(另一个媒介)跟你说的吧?我一直跟你说的是十二点。而且两点之前，你是一点五十八发来的，这卡的也太死了吧。

小K：你们说要两点前给的，所以我就两点前给了，你现在反过来说我给你的时间卡的太死，这一点我不认可。

小M：……我说了是十二点，两点不是我说的，谁跟你说两点，你找谁发去。

小K：你!

简单说起来：小K没弄清楚给稿时间，小M发不出稿了，总得找个背锅侠，于是扯皮了。

这种情况在很多拥有独立媒介部的公司中非常容易出现，出现问题后，大家的第一个想法就是：这是谁的责任?赶紧把锅抛出去。大家都知道这种思维是一种非常不合适的思维。那比较合适的方式是什么?老流觉得出了问题，先从解决问题出发，后面才是是复盘与责任划分。

结果导向是问题出现后第一原则

说起来简单，但是做起来其实挺难的，因为要让人打心眼的从解决事情出发，先把对错放一边，这个心态的转变是不太容易的。很多人会觉得明明是对方错，为啥我还要替Ta想办法，反正出错了以后，领导要骂也不是骂我。

特别是客户部的人会想，反正客户来找我，我就把这个事情推给媒介，反正又不是我的错。回头领导来找我，我就正好借着这次机会好好的骂一下媒介。就算是自己错了，他也会想，不行就把锅丢给媒体，反正客户不会直接找媒体问。

而媒介部也会想，这种事情客户部有谱没谱啊，连个需求都弄不清楚，还做啥客户经理?!或者就是为什么不能跟客户说呢?媒体又不是我们家开的，改动很正常啊。

特别是跨部门合作中，反正直接领导也不是对方，相互间也不存在谁能够管理谁的可能。

但是从公司、客户角度出发，他不管是谁的错，他只看结果，不管他是说，哎，你们媒介怎么这么弱。亦或者是这媒体怎么这样啊?回头来，他心里还是会在心里对你打一个问号：下次合作还靠谱么?他质疑的不是某个人，而是这个公司。

公司也被称作企业法人。这个虚拟的人的信誉是公司能够在市场中生存的重要也是唯一条件，无论是媒介部还是客户部的工作都是为了这个虚拟中的人。一旦客户对公司失去信心，进而失去业务，那么最终受伤的将是两个争吵的人。

如果是以结果为导向，那么两个部门的人就得想了，出现这个问题以后，咱们怎么解决?媒介部可以跟客户部建议，加点钱，可以么?而客户部也得迅速跟客户反馈，加钱或者延后，这两种方式哪种合适。

另外也要说一下，其实很多客户也不是在意早一天还是晚一天，更多在意的是，你的承诺有没有实现。有没有管理好客户的预期，这个事关你的职业性。专家的词源为profess，意思是“向上帝发誓，以此为职业”，既然你向上帝发誓了，那么这就是承诺，如果承诺无效，那么还有什么是有效的呢?

所以很多时候，给客户承诺的时候，要充分考虑到可达成的宽容性，比如这个稿件如果要达成某个效果，媒介部说明需要在XX点前给到、需要怎样的稿件等等。那么客户端必须要预留足够的时间，给媒体、媒介足够的缓冲，而不是差两分钟给到。这就涉及到对客户的管理、对自己时间的管理等等，这就需要递进到下一步：总结与提升。

理性的复盘与责任划分

事情处理完毕后，理性的复盘很重要。复盘大家都知道，可是理性的复盘很不容易，因为大家都容易给意见而不是建议。

《人类简史》说：人类进化这么长时间，能够用理性控制自己行动的时间不过短短4万年。所以感性是非常有市场的，否则迷蒙就不会那么有市场。而且往往低安全感的人拥有较强的冲动，遇到意见、建议都容易冲动。

这就导致了这种复盘会很容易变成撕逼会，因为还是从个人角度出发，我错还是没错。如果把角度变成，这事情如何避免，如何让公司、客户收益出发，这样就抛开了个人对错，才容易成为有建设性的会议。而有了这顶帽子，大家才会抛开小部门、小公司的思想，成为一个整体。当然，这种思想需要管理者在日常中就能不断的强化。

当然，这种会还会涉及到很多小的技巧，比如充分讨论，而后权威定调。再如及时记录，不断回顾等等等等。

虽然小K和小M最后没有心想事成，最后还是延后发布了。不过希望他们能够在每一次的执行中总结，并将这些经验延续下去，这样一个组织体才能够少犯错误，才能够更加高效的为客户服务——效率，这是一个组织体能够在市场经济中长久存在的重要原因，不是么?

来源：营销智库

作者：老流