安迪·格鲁夫(1936.09.02 - 2016.03.21)，英特尔的四号雇员，第三任首席执行官。在他的领导下，英特尔成为最成功的科技公司，市值一度超过 5000 亿美元。

　　他奠定硅谷的运行法则，把工程师的文化纳入到商业世界的运作中。

　　硅谷那个最著名的偏执狂，英特尔的四号雇员、第三任首席执行官，安迪·格鲁夫去世了。

　　在安迪·格鲁夫生前，他把英特尔打造成了全世界最大的科技公司——英特尔的市值一度超过 5000 亿美元，直到 10 年后苹果才超越这个数字——而且这种偏执的名声也让安迪·格鲁夫变成硅谷中最令人胆寒的名字。

　　“你在跟安迪·格鲁夫进行任何谈话时，都知道这会变成一场辩论，而且他会赢。他会赢是因为他比你更聪明，比你更机智，比你更努力工作……如果这一切都未能得逞，他就会现出原形，从情绪上压制你，咆哮着逼你就范。不管怎样，他都会赢，因为这就是作为安迪·格鲁夫的意义。他会千方百计地去取胜，因为他认为自己是正确的，并且认为自己的正确性是理所当然的。”迈克尔·马隆在英特尔的官方传记《三位一体》里写道。

　　安迪·格鲁夫

　　但在今天，格鲁夫的名字很少会和硅谷联系在一起了。硅谷变化得太快了。现在人们谈论的是乔布斯、库克、马斯克、佩奇。1998 年卸任英特尔首席执行官，2005 年卸任董事长的格鲁夫看上去像是硅谷的“古人”。

　　2013 年 1 月，美国公共电视网 PBS 制作纪录片《硅谷》举办了首映礼。获邀首映的人或多或少都和英特尔有关，格鲁夫也罕见地到场。人们争着和他握手，因为大家都知道这可能是最后一次和格鲁夫握手了，格鲁夫已经 77 岁了，并且患有长年的帕金森综合征，健康状况每况愈下。

　　格鲁夫值得这样的尊重，因为他在英特尔的工作塑造了硅谷的面貌——首先是工程师们日以继夜的工作文化，在今天的硅谷，每周工作 60 小时几乎可以算作是正常工作时间，这得归功于格鲁夫。这种影响甚至漂洋过海来到了中国。格鲁夫撰写的《格鲁夫给经理人的第一课》和《只有偏执狂才能生存》是最早被引入中国的管理学书籍，联想的创始人柳传志在一次公开场合中称，他就是阅读格鲁夫和盖茨的书学习管理的。

　　在格鲁夫来到英特尔之前，一切都不是这样的。英特尔的创始人鲍勃·诺伊斯被称为圣人，一直试图维持自己完美无瑕的个人形象，另一位戈登·摩尔是一个技术专家，对于管理维持着超然物外的态度。两人在创建英特尔前工作于半导体公司仙童。在那里，无法表现出强硬态度的两人对于公司的进程没有太多的掌控力，每一场会议可以变得十分漫长，每个人都在东拉西扯，会议的主题被忘到一边。

　　安迪·格鲁夫、鲍勃·诺伊斯、戈登·摩尔的合照

　　英特尔因为有了格鲁夫而“焕然一新”。格鲁夫把“结果导向”注入到了英特尔的公司文化当中。任何人不得为没有完成指标找借口，任何一个在会议上浪费时间的人都会被叫到格鲁夫的办公室，迎接他的是一通疯狂的咆哮。格鲁夫的办公室最终变成了所有英特尔人在整个宇宙中最不想去的地方。

　　但他们没有料到，更可怕的事情还发生在后头。在 1980 年代初期，英特尔遭遇了困境，格鲁夫没有像其他公司一样缩减成本，而是开始实施“125% 解决方案”，所有的员工被要求在接下来的 6 个月内额外工作两小时，不过并不会获得相应的报酬。1982 年 11 月，英特尔宣布全面降薪，并且在 1983 年冻结工资。

　　这不是诺伊斯和摩尔喜欢看到的场面，可有意思的是，他们都容忍了格鲁夫的强硬。他们大概明白，只有在格鲁夫的驱动下，英特尔才能真正走向胜利。

　　格鲁夫曾经证明过这一点。1970 年，才成立两年的英特尔面临着一个重大选择。当时，英特尔最主要的业务存储芯片遇上了***烦，推出的产品合格率太低，再加上整个硅谷的存储芯片行业衰退，英特尔处在破产的边缘。与此同时，一种新的可能会带来革命性的技术摆在了英特尔面前，那就是微处理器。

　　是保守地拒绝新技术，把全部的资源投入到拯救存储芯片业务上?还是孤注一掷地投入微处理器的研发?创始人诺伊斯走进格鲁夫的办公室，平静地通知他：“我们正在启动一个新的项目。”

　　格鲁夫瞬间暴怒：“走开走开，我们没时间来弄这个了!什么样的公司在遇到生存危机的时候还会开始新项目呢?”

　　诺伊斯没有告诉格鲁夫该怎么做，事实上他也不知道该怎么做。一切的任务全部落到了格鲁夫头上，格鲁夫开始协调英特尔内部的资源，既要保证存储芯片的改进和生产，还要拨出资源来支持微处理器的研发和投产。更重要的是，保证英特尔在这期间不会破产。

　　幸运的是，1971 年 11 月和 1972 年 4 月，英特尔的两款微处理器 4004 和 8008 顺利研发完成。英特尔的营销团队也迅速运转起来，开始教育自己的公司客户，告诉他们微处理器能够用在什么地方。诺伊斯、摩尔和格鲁夫亲自进行教育路演。他们列出了一份清单，上面写满了微处理器可能的运用，其中甚至包括自动马桶冲洗器、奶牛挤奶机、电子游戏机、血液分析仪等等。

　　在《三位一体》一书中，参与此事的人回忆说：“英特尔的努力起了作用，似乎在一夜之间，他们拜访过的工程师们都在突然间明白了微处理器的含义。”英特尔成为了微处理器市场中最早，也最重要的玩家。

　　这就是 Intel 4004

　　当 1980 年代的危机发生时，英特尔的收入从 1984 年的 16.3 亿美元跌到 1986 年的 12.6 亿美元，没人再敢把格鲁夫当作一个执行者了，他就是个决策者。

　　他问摩尔：“如果现在我们招来一个新的首席执行官，他会做些什么?”

　　摩尔毫不迟疑地回答：“他会关掉我们的存储芯片部门。”

　　格鲁夫盯着摩尔说：“既然如此，那为什么你我不能走出这个门，然后自己回来这样做呢?”

　　英特尔退出了芯片业务，裁掉 7200 个职位，这个数字接近英特尔员工总数的三分之一，并关闭 7 座工厂，英特尔正式变成了一家微处理器公司。

　　现在，他们的对手变成了微处理器能手摩托罗拉。为此，英特尔启动了一个名为“粉碎行动”的营销计划。这是格鲁夫为英特尔乃至整个硅谷上的又一课：那些专注着技术开发的工程师们得明白，科技公司要想取得胜利，仅仅依靠技术是不够的。

　　1979 年 12 月 4 日，英特尔所有的营销专家汇集到了英特尔总部的一间会议室里。连续一周，格鲁夫和他的营销专家们几乎闭门不出，最后拿出了一份雄心勃勃的方案：粉碎行动。

　　粉碎行动的要点是，把英特尔的微处理器这种产品包装成一个整体解决方案。他们要告诉自己的客户，当你购买微处理器的时候，你购买的是英特尔的整个品牌——两位创始人诺伊斯和摩尔的半导体经验以及过去十多年里技术领先的优势，以及英特尔提供的其他附加产品，包括一颗数学协处理器，帮助客户围绕微处理器设计自己产品的设计工具，以及长期的故障处理服务。

　　同时，英特尔还为自己开出了 2000 个设计赢单(指在产品还处在设计阶段时，就确保产品会使用 Intel 提供的微处理器)的销售目标。

　　这是一个出色的营销，到了 1980 年底的时候，英特尔获得了 2500 个设计赢单，而在英特尔刚刚发布粉碎行动的消息时，最乐观的市场分析是也只是认为英特尔只能完成目标的三分之一。

　　但是对于英特尔来说，这次营销带来的真正重要的影响是他们在粉碎行动中获得了来自 IBM 的订单。 IBM 通常不会接受来自于外部的供应商。后来的事情发展出乎所有人的意料。IBM 和英特尔的联合，再加上微软改变了电脑行业的运作模式——他们创造了硬件商、软件商微软、组装商联合在一起的横向计算机产业，用以对抗苹果那种包括处理器、软件、外形在内的一切都是苹果自行生产的纵向模式。

　　时任苹果首席执行官的约翰·斯卡利后来回忆说，没有使苹果软件适用于英特尔的微处理器是他管理生涯所犯的最大错误之一。

　　格鲁夫喜欢这种模式。他把这种模式称为产业民主制，各个制造商提供的产品必须通力合作。所有产品综合起来，构成整体。英特尔处理器可以和夏普公司的显示器，康纳的硬盘，东芝的存储器，美国机器人公司的调制解调器，微软的操作系统等强强联合。

　　英特尔和微软结成了事实上的“Wintel”联盟，形成了个人电脑行业的双垄断格局。这种局面被称为“安迪比尔法则”。意思就是，每一次格鲁夫领导下的英特尔推出了一款新的微处理器，盖茨的微软就会对 Window 系统进行升级，从而适配英特尔的新产品。Wintel 联盟一直都很稳固，直到 PC 时代落幕。

　　在随后的 1989 年和 1991 年，格鲁夫又发动了两场堪称经典的营销。前一次被称为 Red X 行动。广告的页面非常简洁，一个简单的数字 286 上面被画上了一个巨大的红色的叉。另一次则是 Intel Inside，将写着“Intel Inside”的蓝色小标签贴在个人电脑上。

　　这两次营销活动刚推出时，在英特尔内部都引起了巨大的争议。工程师们对于营销的使用仍然相当谨慎。

　　格鲁夫无视了他的副手们的异议。事实证明，Red X 让消费者替换掉了自己的 286 电脑改用 386 电脑，倒逼 PC 厂商购买更新款的产品，并且培养了消费者们快速更新电子消费品的消费习惯。Intel Inside 则让英特尔从一个面向设备制造商的品牌变成了一个面向消费者的品牌，它和后来的“灯，等灯等灯”一起成为了英特尔的标志。

　　著名的 Red X 营销

　　格鲁夫在 1998 年卸任英特尔首席执行官，又在 2005 年退出董事会。格鲁夫的整个职业生涯几乎全部贡献给了英特尔。在他卸任后的 2000 年，英特尔的市值超过 5000 亿美元，即便是有着互联网泡沫的因素，但依旧说明了英特尔的价值。

　　从某种程度上来说，英特尔的辉煌全是由格鲁夫带来的。创始人之一的诺伊斯很早就离开了英特尔，而摩尔又是一个从来不碰管理的人。如果没有格鲁夫，英特尔走不到今天。他为英特尔注入的那些东西：以结果为导向的工作文化、营销对于科技的意义、横向的企业管理模式，还有在英特尔几次面临战略转型时的决策，不仅塑造了英特尔这家公司，还奠定了硅谷运行的方式。

　　说他是全世界最伟大的企业家一点也不为过。哈佛商学院教授，管理学大师理查德·泰德洛还专门为格鲁夫写了一本传记，这是泰德洛写过的唯一一本人物传记。

　　1997 年，格鲁夫被《时代》杂志选为年度人物，并且登上封面。

　　这本杂志大概是格鲁夫最珍藏的两本《时代》杂志之一。1957 年 1 月，21 岁的格鲁夫刚刚离开自己的祖国匈牙利来到美国，那一期《时代》杂志的封面是匈牙利人——用以纪念匈牙利人在反抗苏联极权统治争取自由的悲壮与伟大。

　　1956 年，匈牙利爆发骚乱和示威，格鲁夫加入了游行队伍。很快苏联的军队开到，格鲁夫被迫逃亡，在辗转经过奥地利维也纳、德国帕绍、和不莱梅三座城市之后，格鲁夫在 1957 年穿过了大西洋来到了纽约。“我停下脚步，浑身发冷。四周都是摩天大楼，我仰望着它们，说不出话来。这些摩天大楼看上去就像照片中的美国一样。突然间，我惊讶地意识到，我真的是在美国。”很多年以后，格鲁夫在回忆录中这样写道。

　　不过，那时候的他应该没有想到，他会在 41 年后，以全世界最伟大的企业家的身份，真的登上这本杂志的封面。