如果一家公关公司仅仅将维护媒体关系和客户关系作为目标的话，那在运营方面必定举步维艰，诸如财物、人事等多方面的问题就会接踵而来。其实，我们这个行业不生产任何有形产品，公关的核心必须是人，有人的地方就需要管理，管理形成了理论就是管理学。所以，今天我们主要谈“公关的管理学”这个话题。

病根所在

无论是作为学科还是作为实践，公关管理学都是被忽略的。再怎么资深的传播负责人，可以滔滔不绝地分享如何搞定客户、媒体圈里谁跟他是哥们，都始终回答不了这样的问题：怎么才能让你的员工在保证工作质量和效率的前提下每天按时下班?

公关管理学，这是一个屡屡被称为纸上谈兵却始终困扰着每个公司的问题，于是我们能看到太多的过劳死、频繁跳槽和互挖墙脚。即使有些公司重视到了这一点，却无法从中找出快速的解决方法，所以病急乱投医，找来了很多所谓管理精英的香港人、台湾人、新加坡人甚至菲律宾人来管理本土团队，结果不是黯然离场，就是尸位素餐。其实，相对于台湾、新加坡这些地区而言，大陆的市场更大，消费者更多样，政治和环境又更复杂，我们还要坚持去相信舶来品包治百病吗?

所以，公关管理学的缺失，病根有两方面原因：第一，中国的传播行业经营者们求快、求全、求出名，创办了三四十人年营业额刚超过百万的小机构，就开始自封资深营销人，把自己的简历写到公司介绍的第一页。其实这些是中国企业家的通病，扩张得太快造成了灵魂跟不上步伐，营业额为王，笃信“铁打的营盘流水的兵”理论，仿佛今天一无所有了明天靠自身努力还能复制个一摸一样的东西出来。第二，就是这些求快、求全、求出名的“先驱”们，因为本身经验原因，一旦遇到挫折，就开始不自信，将管理寄托在一些“洋菩萨”身上，自己要么还是跨马弯刀大喊着兄弟们跟我上，要么退居二线整天打高尔夫避世装清高，这样的缺乏管理远见的领导，只能称为老板，不能叫做管理者。

所以，中国的营销行业，缺乏了一种持之以恒的“工匠精神”，盲目上市、盲目套现，忽视了被管理人群的需求，辉煌个几年，也就黯淡了。

天下大势

纵观近五年来的行业发展，趋势已经越发明显，主要有三：其一，国外的传播行业大鳄开始发力，通过资本运作在国内形成了一个又一个营销矩阵，从集团战略到卖场促销，试图垄断客户的所有营销需求;其二，国内的本土公关公司在经历了2002-2008年的高速发展和大浪淘沙之后，也开始了做大做强之旅，开始学习国外同行们上市和并购;其三，不少小型的作坊，以一些个人的炒作，凭借中国互联网的发达，在不择手段和自封“营销大师”的头衔下，也能赚得盆满钵满。

所以，天下大势其实是个乱世，而针对以上三类公司来说，缺乏最基本的管理学，往往会将“外乱”转化为“内乱”。

国外的传播巨头在初入中国的时候往往会显得比较谨慎，所以行为准则力求与全球保持一致。此时，他们的内部管理平台还是健康和有序的，员工也都大多充满了幸福感。直到他们扩张序幕的拉开，屡屡出手收购本土公司，逐渐形成集团。

原本并购的初衷是为了更好地消化掉客户的需求，现在却因为沟通不畅，造成“求同事不如找外援”的现象。即使要完成跨集团多公司之间合作的项目，结果也经常会因为互相推诿造成沟通成本增加。渐渐员工会发现，原本人性化的工作机制没了，原本有竞争力的成本优势没了，原本可以准时下班现在要加班了，原本找第三方能解决的事情现在要被体系内三四家公司分着做。在国外传播集团的本土化完成的过程中，会出现无数的四不像产物。

再说本土集团，上一节说到的领导人问题在这个阶段全面爆发。我们会看到许多四五十岁的高管们，崇尚“公关第一”“鬼十则”等条条框框，开口闭口“兄弟当年在奥美的时候怎么怎么样”。其实我们这行跟说相声是一样的，谁在台上的声音越声嘶力竭，谁心里就越没底。于是乎，没底的高层们引入了类似于国外所谓的高科技管理手段，比如说万恶的OA系统。我曾经亲身经历过，在国内的某本土传播巨头的办公室内，要申请一张A4纸，你就必须填写两张A4纸的表格，并且找3个领导签字。当然，以上只是A4纸而已，还有类似于设计流程、文案流程、采购流程、铅笔橡皮申请流程等，旷日持久。客户信任代理公司，需要的是速度，而过多的内部流程造成的结果是，要么跟客户拖着，要么逼自己内部员工加班。当然，现在更多的是后者。

　最后就要说到那些“游击队”们了，他们绝对没有OA，没有流程，凡事只要“大师”一句话。所以这样的公司适合于称为“黑社会管理模式”，而不是公关管理学。举个例子吧，这个圈子里有个叫拆二立四的，有次我陪客户去他的宣讲会，现场气氛跟邪教一样。他说自己以前做过一个炒作，自己在台上发言，然后在台下找个人用鞋砸他，马上圈内n家权威微博以“拆二立四臭名昭著现场被人扔鞋”的话题瞬间直播，一时间红遍网络。听完，我就默默地对身边的客户说：“如果有一个人，连对自己都能用如此低劣手段炒作，你又怎么能保证他在代理你的品牌时不会依样画葫芦?”所以，这样的群体崛起只能说是行业另一种浮躁的产物，不尊重自身管理的营销品牌，必定会在不久的将来退出市场。

在上面的三个例子里，出现的分别是“变管理”、“乱管理”和“不管理”三种情况，似乎在公关行业怎么样去做管理都不对，那如何才能将这些规范起来，一条道走到“白”呢?

因时制宜，釜底抽薪

中国的营销行业，尤其是公关行业这几年获得了高速的发展，而管理的通病却让他们事倍功半。以前我们经常举这样的例子：这就好像是1899年亨利·福特先生改造了汽车并且开始进入到量产阶段后，当时还有不契合时局的人在那里讨论如何优化马车的配置。我们的管理学滞后于行业的发展，包括4A公司在并购了之后仍然采用加班的方式来消耗内部成本和客户需要，这显然是逆时代而动的。

公关的管理学，基本有以下几项：

法制：任何规章制度有法可依，法不宜过长，不宜繁琐，从上而下全部依法而行，不允许特殊化。这样的“法”，其实对于立法者有高的要求，而且需要适时变更，又是对领导层审时度势能力的要求。

术治：“法”是公开的，“术”则是潜藏于领导层心中、暗自运用的。高管们掌握这种“术”，就可使“群臣守职，百官有常”，巩固公司的秩序。这是保证“法”实施必不可少的条件，考验的是高层敏锐的观察力和判断力。

支持：支持部门是每个公司的内部环节，包括人事、财务等相关，配合“法制”的原则，在这些部门的流程上面进一步简化，并且裁汰冗员。

权责：这个体现在兄弟公司与兄弟公司、内部公司与外部公司之间的管理，各个公司能各司其职，能做到统一的出口，也能做到统一的对内。所以，这些方面需要类似于像总经办的管理者减少一些钓鱼打球的时间，真正来协调各部门的运作。

人才：我们需要的管理人才从何而来?最好是内部提拔，将对这家公司有感情的并且深造后的管理人才扶上位，进行历练。另外，如果需要短期解决问题，也可以从其他领域挖掘人才来担当顾问，推动公司管理的改革。当然，最可惜的就是从大陆以外的地区找空降兵，这对内对外肯定是不利的。

接班人：谁能做公司的接班人，甚至二把手三把手，这当然也是公关管理制度的重要环节。通常来说，这个行业的高管，做到40岁就已经开始抱残守缺，不接受新的事物了。所以，能不能找到信任的年轻人，让他们放手干，这也是决策者要思考的课题。

我始终认为，要解决公关公司内部的人事、财务、权责等问题，就应该制定适合本公司的公关管理制度，而非引入，真正做到因时制宜。另外，管理改革也不是今天完成5%，明天完成10%的过程，而是需要釜底抽薪，从开始就能拥有商鞅变法的智慧和勇气。当然，行业还没有成功的素材，这些也只能寄希望于未来的管理阶层了。

以上，零零散散说了那么多，无非就是想证明，以前的公关公司需要业务与管理一起抓，因为要业绩，要生存，而现在，必须两手放开，业务是业务，管理是管理，只有管好这两项，才能从本质上杜绝现在公关行业所存在的弊病，让公关真正成为中国“智人才”的向往之地。

(本文刊自《国际公关》杂志第52期，转载请注明出处)