拆掉“平台”，废掉“流程”，干掉“炮兵”

场景时代的营销管理新思维

“营销团队，没有VP。”这是我最近对团队反复说的一句话。

和这句话在一起会被强调的还有“要么给‘炮兵’装上刺刀，拉到前沿阵地去，要么干掉‘炮兵’。”这里所谓的“炮兵”就是指营销团队里还守着“自己是支持者身份和角色”思维的人，TA们不能走进项目场景，不能对营销结果，甚至过程负责，只会远远地开“炮”，已然适应不了“拼刺刀”的竞争态势，处在被淘汰的边缘了。

在这个背景下，我最近分别批评和表扬了团队里的两个人。

被批评的是一位总监。当时的背景是，TA所负责的项目存在反应较慢、效率偏低、客户满意度下降，团队加班频繁、精神过于紧张、抱怨增多的情况。我和TA沟通、分析原因及解决办法。TA告诉我是项目管理不够清晰、人员能力有所欠缺导致的，并表示解决办法是替换人员和进一步明确团队分工、职责。

我跟TA强调了几点：一人员能力欠缺是一个永恒的问题，世界上没有哪个团队是100%理想的，对不完美的团队成员，用好优点、规避缺点是正道，就算缺点太大的人要替换，也不是一天两天可以做到的，项目管理就是灵活机动地调动可调动的资源，人就是项目上最大的资源，把有合适优点的人用到合适的地方去；二动态化的资源调配，不要用僵化教条、缺乏灵活变通的思维去搞所谓的团队分工明确，一支营销团队是精干化、机动化的特种部队，不要用中央军大兵团作战的思维去指挥一支特种部队打仗，多用游击战打法的思路去指挥。

被表扬的是一位团队新人。作为对新人的训练科目，TA被安排了一个作业，将两篇被加工过故意放进了ppt里的文章内容复制出来用word重新编辑、排版。要求是要忠实于ppt文件的原有内容。TA用了10分钟时间，然后告诉我第一篇文章的出处，以及ppt里的内容存在的错误，问我是否要一一修正过来。我说，那就改过来吧。TA又用了5分钟，然后告诉我，第二篇文章也是有出处的，ppt里的内容也有几处错误。然后，我告诉TA，作业完成了，顺利通过了一次考察。TA获得的评语是“做事认真用心，目标很明确坚定，又不拘泥于框框、不教条呆板，而是从小处入手、细处入手，灵活机动。过程和结果都让人惊喜。”

两个人分别被批评和表扬的背后，是我在最近的两年里，对营销项目管理思考的一个缩影。这就是在新的场景时代下，项目管理的决策思维必须跟上新的要求：近并且快！

我对“近并且快”的理解，就是贴近市场、贴近客户、贴近用户，对内压缩流程和沟通环节，对外提高响应速度和效率，既是物理意义上的近距离，也是思维意义上的近距离，更是快速的项目运营和团队行动机制，而且是互联网的开放价值生态驱动下的必然要求和不二选择。

互联网的开放价值生态下，营销管理过程与结果，受到人本和平等为典型特征的社会结构基础，众包和泛团队为优先级的资源配置方式，打破封闭、不对称和垄断环境的无边界场景行为等多种作用和影响，从而表现为“快·行动力”的商业应用。

由此，更多样化的营销要素，以更多样化的形式，更自由、活跃、跨界、混搭，重新融合，然后再打破，再融合，无限不循环地反复。以开放价值为基调，营销生态不断加速无限不循环重构。而其核心，就是商业主体的价值不断优化、效率不断提升。这是营销作为商业组成部分的基本存在意义。否则，在面临多元成本挤压下，商业主体要么偷工减料，最终被市场所唾弃，要么盈利空间不断被压缩，同业被市场所淘汰。

说到底，单位投入的产出决定了商业的盈利效率，而影响单位投入产出的，就是资源要素的配置方式。人是营销配置中的最基础要素。营销管理适应“近并且快”，必然重新以人为本，在“3小时营销时机、30分钟创意输出、3分钟完成投放”的竞争新常态中赢得新的机会。

操作层面，首先必须改变一切以老旧管理思维所左右的流程化先导的运行机制，转为服务导向的高度机动化运营机制；其次是改变团队角色多元化，转为二元化，即营销团队的组成只有项目经理和项目成员这两个角色；第三是转变团队角色单一固化，转变为任务泛化，即每个人的任务分工不在是单一固定不变的，而是随机多任务、多线程并行，以媒介岗为例，之前就是做媒介的单一工作，对客户服务与沟通、策划、文案等极少参与，不同工种间的沟通也存在诸多割裂和障碍，而转变后，“每个人都是媒介，每个人又都不是媒介”、“每个人都是策划，每个人又都不是策划”……整个营销团队的角色和职责泛化，就如上了战场，不能说机枪手只会使机枪，如果机枪卡壳、子弹打完，那么步枪拿过也能用，刀使起来同样杀敌；第四是项目经理高度自我授权机制，让听得见“炮声”的人做决策，其中尤其是HRBP的职能配置和授权。

营销管理的最高境界，是不以管理的名义给效率提升形成妨碍、制造抵消力。

那么，面对互联网时代，移动加速的挑战，进行一场符合互联网思维的组织架构变革，可能远比停留在谈论之，以及急于开展业务层面的互联网化，来得更重要。因为如果缺乏组织保障，所有的业务变革，都有可能落空，更不要说本就停滞不前的空谈。

这种营销管理架构的变革，硬变革就是实实在在的组织结构改变，长痛不如短痛，是动大“手术”，此种情况对BU驱动的企业也许更合适；软变革则是思维上的优化，通过思维变革缓慢地带动组织变革，而这种情况则可能更适合平台驱动型的企业，所要注意的是，平台的自驱动力必须足够大，不然极有可能死在缓慢变革的“沙滩”上。

此时，我们再来回顾一下那句“营销团队，没有VP。”其内涵和外延似乎又更丰富了。没有VP，不是没有某个职位，而是没有某个角色，没有某种陈旧的思维。以职位存在的VP，其意义更多的是发挥专业经验、表率和指导价值，而非管理价值，就如我和团队讲到“VP首先得发挥一个团队成员的价值，才具备胜任的基本条件，否则凭什么管理别人呢？难道凭年龄大、反应慢、说套话、不动手、成本高吗？”

“VP为项目服务，而非大家为VP服务。”不仅如此，流程也是为项目服务，而非项目服从流程。把项目的决策理所当然地交给处在场景内的项目经理，而不是远离炮声、不在场景内的VP们。

毕竟，当敌人的“刺刀”已经到了眼前时，是来不及“调整姿势”，更不要说临时“拔指挥刀”了！

提前准备好“姿势”，提“刀”迎战。是时候！拆掉“平台”，废掉“流程”，干掉“炮兵”了。