（来源：中国行业研究网）

十余年来，蓝色光标以“专业立身，卓越执行”为经营理念，为客户提供专业服务，帮助客户一步一步地取得竞争优势和商业成功。蓝色光标引领了本土公共关系行业的兴起和繁荣，从IT领域发展到电信、汽车、金融、医疗、快速消费品、政府及非赢利组织，从北京、上海、广州等中心城市发展到全国。

1996年9月蓝色光标成立，赵文权担任第1任总经理;第一批客户实达、APC开始合作

1997年6月上海办事处成立

1998年3月联想、AMD、Cisco开始合作;蓝色光标广州、成都办事处成立

1998年10月MarcoMediaNight1(香格里拉)

1999年7月蓝色光标换将，高鹏任第2任总经理

2000年6月西安办事处成立

2000年11月MarcoMediaNight2(香格里拉)

2001年1月中国国际公关协会最佳案例奖评选中，蓝色光标因客户用友、Cisco、联想案例获得三个金奖;因客户263、TCL、联想相关案例获得三个银奖：

2001年2月蓝色光标第一次进入中国国际公关协会的TOP10公司，以后每年均居TOP榜前列。

2002年1月MarcoMediaNight3(北京之夜)

2002年11月第一次校园招聘

2003年1月赵文权任第3任总经理

2003年7月中国国际公关协会最佳案例奖评选中，蓝色光标因联想国际化案例获得金奖;因客户ebay、招商银行、箭牌、中信华平注资哈药案例获得4个银奖

2003年10月长春办事处成立

2004年1月MarcoMediaNight4(798艺术区)

2004年7月中国国际公关协会最佳案例奖评选中，蓝色光标因联想换标获得金奖;因客户263、联想万亿次电脑、思科、联想LegendWorld相关案例获得4个银奖

2004年11月沈阳、济南、武汉、郑州办事处成立

2005年5月蓝色光标高鹏任中国国际公共关系协会公关公司委员会主任

2005年4月成立9个分区办事处：福建/福州，黑吉/哈尔滨,晋蒙/太原,深桂/深圳,苏皖/南京,湘赣/长沙,新疆/乌鲁木齐,云贵/昆明,浙江/杭州，此时蓝色光标包括先期成立的北京总部、广州、上海、成都、西安、沈阳、济南、武汉、郑州、长春，构成全国19个机构的服务网络，成为同行业中唯一一家完成全国布局的公关公司

2006年7月蓝色光标合并致蓝经纬

2006年9月MarcoMediaNight5(嘉里中心)

2006年11月在香港MEDIA杂志举办的2006亚太公关大奖中，蓝色光标赢得“年度公关公司”第二名，这是第一次本土公关公司在亚太最权威的评奖中获此殊荣

2007年8月美国权威的公关咨询机构HOLMES发布全球主导企业报告，根据经营业绩对全球专业公关公司排名250家，蓝色光标位居第75位，中国本土公关公司中唯一的入选企业

2007-2008年赵文权连续两届担任中国国际公共关系协会公关公司委员会主任

2008年7月蓝色光标与联想、Cisco等客户合作十年

2007年12月据中国国际公关协会2007年行业报告，蓝色光标是唯一年营业收入超过1亿元人民币的公司，世界500强客户超过15个，行业覆盖高科技、消费品、金融、工业、房地产、医疗等

2008年1月赵文权任蓝色光标公共关系机构CEO;毛宇辉担任蓝色光标执行总裁

2008年1月蓝色光标改制成立北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司

2008年5月北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司收购欣风翼

2008年10月毛宇辉担任蓝色光标总裁

　　2010年2月26日，蓝色光标正式登陆创业板，成为中国国内首家上市的公共关系企业，股票代码为300058

2012年8月，蓝色光标跃居亚洲最大的公关公司

2012年10月30日，蓝色光标获得全球公关峰会“企业公益”类金奖

2013年4月12日，公告收购博杰广告的草案，本次收购完成后，蓝色光标将持有博杰广告100%股权

2013年4月25日蓝色光标宣布将以约3.5亿元人民币收购全球公关巨头Huntsworth19.8%的股份，成为其第一大股东

2013年10月蓝色光标传播集团旗下的蓝色光标公共关系机构正式更名为蓝色光标数字营销机构，加速向数字整合营销服务转型。

2012年年底，黄光裕“狱中点将”，钦点自己的心腹牟贵先主持电商大局，而如何将一块块积木累积成“国美电商帝国”，是摆在牟贵先面前的现实考量。

牟贵先

山东省青岛人。1995年毕业于天津大学精仪学院;1995至2001年供职于海信集团。2001年加入国美电器，历任天津国美总经理、华北一区总经理、门店管理中心总经理、国美副总裁、国美通讯公司总经理;2012年3月，任国美电器集团高级副总裁兼国美在线公司法人代表、董事长。

如果不是因为国美在线的大动作，牟贵先估计不会为人所知，这个向来行事低调的国美高管，多年来一直身居幕后且以出拳温和著称，直到今年4月份那份充满血泪和控诉的《电商悼词》，才让牟贵先从国美台后正式走到台前，这样高调的出场形式让公众及业内人士颇感惊讶，这位国美在线掌门人是仅仅为电商价格血腥战哀鸣，还是一场精心设计好的商业营销棋局?

“电商悼词”只是开始，之后的几个月里，国美在线一直和媒体保持着较为频繁的沟通，国美在线董事长牟贵先几次表露国美在线将“一个品类，一个品类去做布局”，这让国美在线的电商化之路充满看点，直到2013年8月26日，国美在线宣布快消品正式上线，这盘棋局才算明朗化，首期上线的快消品库存数量超过百万，合作的品牌商家超2万家。这是国美在线下半年引入的首个战略级品类。

在一些业内人士看来，快消节只是国美在线正在拟定的商业计划的冰山一角，隐藏在这背后的则是一个更加庞大繁复的计划，而牟贵先的“野心”是:未来，国美将像搭积木一样，引入更多的产品类型，搭建一个“生活圈”。值得关注的是，牟贵先透露下半年还将陆续有新品类上线，包括外界关注的金融产品也已经启动相关工作。

处于国内电商阵营中的第二、第三梯队的国美电商业务，一直追随在淘宝、京东之后，而此次国美在电商棋局中的爆发，似有背水一战之意，这令纷繁复杂的中国电商圈更具看点，然而如何将一块块积木累积成“国美电商帝国”，是摆在牟贵先面前的现实考量。

多板块电商帝国

隐而不发，在过去几年里，国美电商业务一直不温不火。

并非黄光裕没有战略眼光，早在2003年国美就成立了电子商务部，2005年国美开始试水电商业务，并在2010年收购库巴网，推行“双品牌+双模式”的电商发展战略，这被认为是国美在电商领域唯一的“大动作”，也是颇受外界争议的品牌发展模式，2012年底，国美电商的整合大旗正式拉开。库巴网与国美网上商城进行后台的数据对接和整合，只是前台仍保留两个域名，从此前的“双体系+双品牌”变成“单体系+双品牌”，并统一划为国美在线，这也意味着国美“去电器化”战略的正式开始。

然而，国美面对的终究不再是过去只有美苏争霸的时代，在电商猛烈冲击传统零售格局、连全球家电连锁大鳄百思买都萧条的时代中，在电子商务中慢人一步的国美电器，转型迫在眉睫。

电商业务也同样是黄光裕的心结，2012年年底，黄光裕“狱中点将”，钦点自己的心腹牟贵先主持电商大局，在后来的《电商悼词》中，牟贵先的那句“众多友商已‘逝’多日，是抵不过长期野蛮的价格战屠戮”，得到了众多电商的共鸣。

2013年上半年，国美电器终于走出了2012年亏损的阴影，然而财务报表显示电商业务尚未实现盈利，临危受命的牟贵先递上“军令状”——一年内实现盈利，这番豪言让很多人对国美在线充满期待，而与苏宁易购及其它电商重规模相比，国美电商策略显然更为“温和及保守”。

而在牟贵先看来，军令状只是一个说法，它来自于国美内部的狼性文化，一种咬死了不撒嘴的狠劲，这从他“血雨腥风”的简历可以看出一二，十多年前执掌天津国美，当年业绩翻番，并很快占领大半市场;随后相继打入通讯产品市场、担纲整合物流、执掌信息系统。

“从历史到现在，国美每次出手都是不温柔的。这种温和体现在我个人身上，个人想对谁不礼貌做不到，比较平和。”牟贵先曾对媒体表示。

在2011年国美收购库巴网后，牟贵先担任库巴网董事长一职，彼时的库巴网冲劲迅猛，至今很多人还对那句“6·18算什么!”的攻击性口号记忆犹新。而在外界看来，与黄光裕搭档多年的牟贵先身上带有鲜明的黄光裕家族印记，这是他能掌门国美在线的最重要原因。

“国美在线做电商的思路是以家电为基础，巩固家电优势的同时，在各个领域一个板块一个板块地塑造，打造出国美在线的优势，”牟贵先对《小康·财智》表示，“只有快消品才是真正渗透到消费者生活细微末梢的商品，上线快消品体现出国美在线的全品类布局战略方针，最终实现由用户驱动的反向推进。”

在牟贵先看来，“国美在线”竞争的重要“砝码”在于近亿户会员及领先的大数据分析系统，通过这套系统，国美在线以云存储、云计算来抓取相应的数据，比如通过年龄、性别、购物习惯这样的标签进行划分，而目前大数据系统上有1100多个类似标签，国美在线可以通过这些维度来把握哪些种类的产品受欢迎，并能和国美的家电优势形成关联。

“后来者”的逆袭

与此前强调盈利不同的是，在首期上线的快消品发布会上，牟贵先似乎在有意回避盈利的话题，“其实我所说的盈利不是以牺牲消费者利益为代价，盈利应该是电商模式对供应链管理的深度完善和改造。比如大数据融合、比如反向订制、采销管控和节点把握等。这些方式实际上在确立盈利预期的同时，已经考虑到位。只有具备供应链深度操作经验才能体会和看到，这是我们和纯电商很大的不同。”牟贵先说。

整合供应链，是牟贵先掌门国美在线后的首要举措，国美集团为国美在线投入了全部战略资源，共享采购、物流、信息等平台，国美在线的采购价格比同行低，物流配送成本低于竞争对手，而整体运营成本降下来的部分，一部分让利于消费者，一部分转为国美在线的毛利。

一个现实问题是，国美如今所涉及的电商业务，几乎都是别人玩过的地盘，有业内人士对于国美在线进军快消也颇为担心，国美线下主要以家电类产品为依托，其快消类产品将无法转换其线下优势，因而对其快消品销售不太乐观。

不过在牟贵先看来，短时间内并没有打算在快消品类上盈利，“这个阶段快消品利润率会比家电还要低，这种低利润率的日子会持续几个月的时间。但长远来看，快消品的利润率将高于家电。”牟贵先说。

不同于苏宁实行双线同价策略，国美在线采取双线融合战术，这也被认为是其面临的重大挑战之一，牟贵先对此胸有成竹，在他的设想里，国美在线实现双线融合是分阶段、分节奏地在走，真正地把它当做整体战略来落实，而不是作为简单的传播噱头。目标是提升整体消费体验的品质感，同时强化大数据时代的供应链融合管理。

“未来在国美在线的大体系下，其实会依托我们的资源整合和对细分方向的判断，形成系列电商平台。而库巴网在此会实现两种价值角色：一是成为我们前端面向消费的平台化模式的核心之一;另外在后端会成为我们完善供应链整合方式的核心之一。我相信这两种角色未来会发挥巨大的价值。”牟贵先表示。

对话牟贵先

对内狼性对外谨慎

在国美，现在从台后走到台前，心理上有哪些变化?对未来的规划有哪些?

牟贵先：应该说，我在国美经历过多轮前后台角色的转变。我认为最大的不同，在于对细节的感知，前台工作不仅需要对市场和行业发展脉络进行充分判断，更需要对消费过程、消费感受环节进行准确把握;不仅需要对公司发展的方向和关键进行研判，更需要对团队运作细节保持高度敏感性。

未来，在已经对电商行业充分熟悉的基础上，将引入更多的创新方式，推动公司和行业的发展，我认为这是未来工作的重点。

2003年，黄光裕成立了国美电子商务部，为什么直到2011年4月，国美才开始在电子商务上大手笔投资?

牟贵先：国美的风格是不打无准备之仗，之前我们的工作主要是深入研判电商行业的发展，以形成我们在电商领域发展的商业思维;同时我们在供应链开展了大规模的数字和网络化管理的更新，以使我们的后台完全适应电商模式并能够引领电商行业的供应链管理。

国美在线在电商领域属于产业化运作，而非很多纯电商的资本化运作，我们在一开始就确定了商业运作质量为目标，而不是单纯的商业运作规模，国美已经不需要商业规模作为自己的底气。当我们已经明确我们在电商领域可以具有的关键优势之后，才开始大规模进入，而其时我们的后台已经完全做好了准备。

国美向来低调，牟总看上去也很低调，这是您一贯的做事风格，还是因为国美的关系，所以选择了这种做事风格?

牟贵先：我们应该是内高外低。其实国美在线是鼓励团队在内部放狠话的，我们内部经常听到“如果我做不到怎样，我就怎样怎样”的军令状。但我们对外不提倡这点，对外我们讲的是做到说到。当初我刚开始接触电商行业的时候，对很多友商的做法也很困惑，感觉他们的口气真是很大。我想这可能是商业的经历不一样。我们经过了几十年的发展，我们经历过很多次的商业轮回，所以我总是相信一个商业真谛：即商业的成功其实就是很多小结果的堆砌。

所以对外谨慎之所以成为我们的风格，我想这也是过去很多年我们积累和见证了太多商业历练的结果，我相信，最终的赢家还是对市场、对行业说到做到的企业。

国美在线有哪些突出优势，保证在竞争中能稳操胜券?

牟贵先：第一，是国美在线的商业精神，我认为这是在商业持久战中最关键的，包括我们的狼性文化、咬死了不撒嘴的劲头，包括我们的说到做到的坚持;第二，我们强大的供应链融合管理能力，这既不是单纯靠采购量简单实现的，也不是单纯靠网络技术就能达到的，这是根植中国产业背景和国情发展的多年积累;第三，是我们的双线融合优势，包括平台和物流体系，这会在未来发挥越来越大的优势，目前我们已经能够看到竞争对手试图弥补但反而成为他们巨大的发展障碍;第四，是我们的品牌，不仅在前端，其实在后台，国美的品牌仍然保持了巨大的影响力，因为我们是一个专注的并且已经被充分证明了的企业品牌;第五，是我们未来规划的发展和竞争战略及落实节奏。

以上五点，我认为是国美在线独具一格的竞争优势。现在我们已经能够看到初步效果，长时间的竞争下来，我相信会发挥巨大的竞争威力。

刘大为，1945年10月生，山东诸城龙都街道人。1980年毕业于中央美术学院中国画研究生班，受教于叶浅予、蒋兆和、李可染、吴作人、黄胄等中国著名画家。中国美术家协会主席兼分党组书记，解放军艺术学院美术系主任、教授，2003年7月晋升少将军衔。2008年12月当选中国文联副主席，中国美术家协会主席。

刘大为是当代中国画界很有成就和影响力的艺术家。早在上世纪70年代前半期，他的作品就入选当时的全国美展。上世纪80年代，他的工笔重彩和速写受到人们的关注。而在上世纪80年代末90年代初，他以《漠上》、《阳光下》、《马背上的民族》、《晚风》等杰出作品在全国性展览上屡屡得奖而获得广泛声誉。自1998年至2007年，他任职中国美术家协会常务副主席，主持全国美协的日常工作，但他并未因肩负重任而放弃自己的艺术追求。在繁忙的行政工作之余，他不但一直坚持艺术创作，而且接受了许多严肃的主题性创作任务，不断有新作问世。同时，他努力提高自己的艺术修养，开阔视野，锤炼和完善艺术语言，追求创新。他的个性风格也越来越鲜明、成熟。

用融会通达这4个字来概括刘大为营造的艺术境界，是出于对他为人处事的观察与了解，更是由于他20多年来不同类型作品给我留下的印象。融会，即融合之意。他的中国画作品立足传统、融合中西，熔工笔与写意技巧于一炉，自成一格;通达，即明白、顺畅之意。他的中国画作品，寓深刻之含意于通晓、明白的语言之中，兼有雅境和俗趣，可谓雅俗共赏。

刘大为擅长工笔。他在工笔画上所做的创新在于：大胆地把西画的造型、结构、光影和色彩运用到其中，以加强体积感和形式上的艺术感染力。他承继了传统工笔画的工整制作传统，更注意在工整的描写中表现自己的感情，注意画面的格调和趣味。他着眼于绘画语言的现代感，重视形体的充实和结构的严谨，重视画面的构成意味和整体效果。

刘大为深知，工笔重彩语言用之不当则失之于繁琐、呆板和拘谨，所以他努力在工笔中融进更多的写意因素，在不放松细节精微刻画的同时，更注意画面的大效果，使细节服从他营造的境界。在敷色上，他颇讲究温和、含蓄和沉着。他用传统绘画的高染法，在渲染中追求色调的统一和层次的丰富，讲究虚实转换的节奏。这方面的得意之作如《漠上》。刘大为同时对写意水墨颇有造诣，这对于工笔画家来说是很难得的。由于他的速写能力很强，又深谙笔性墨性，善于灵巧机智地点、擦、皴、染，挥洒自如。他的写意水墨人物和动物颇有生活气息。刘大为能打通工、写之间的壁垒，从另一个侧面反映出他的性格和艺术修养融通的特点。